La cogestion pierre angulaire du modèle Allemand!
On ne compte plus les références au modèle allemand. Mais dans ce flot d’analyses et de commentaires, peu sont consacrés au système de la cogestion à l’allemande. Vu de France, tout semble nous éloigner d’un équilibre entre pouvoir des salariés et pouvoir des actionnaires dans l’entreprise.
Mais, quand on insiste sur les performances industrielles enviables de notre voisin, comment oublier une différence dans le rouage central de la machine économique?
En outre, la cogestion allemande, que l’on doit plus justement appeler "codétermination" (mitbestimmung) a fonctionné pendant plusieurs décennies et a résisté jusqu’ici à la pression de la "corporate goverance" fondée sur le primat de l’actionnaire
En 1947 est instituée la parité des représentants des salariés et des actionnaires dans les conseils de surveillance, mais dans un seul secteur, celui des mines et de la métallurgie, afin de mieux résister aux tentatives de démantèlement des entreprises allemandes par les alliés. En 1952, la codétermination est généralisée mais avec un tiers de salariés au conseil de surveillance. En 1976, la parité est étendue à toutes les compagnies de plus de 2 000 employés.
"Collectif d’entreprise"
Ainsi, un nombre égal de représentants des salariés et des actionnaires – ces derniers élus par leur assemblée générale – siègent au conseil de surveillance. Son président est élu par une majorité des 2/3 et possède 2 voix pour permettre la décision.
Il revient au conseil de surveillance de nommer et de révoquer les membres du conseil de direction de l’entreprise. Ces deux conseils doivent faire approuver leurs actions et résultats par l’assemblée des actionnaires, qui seule peut décider des statuts et de la destination des actifs et des profits de la société.
La codétermination institue donc un "collectif d’entreprise" englobant actionnaires et salariés, qui désigne et évalue solidairement les dirigeants chargés du destin commun.
L’expérience ainsi que de multiples études ont montré que la codétermination n’avait pas paralysé les entreprises allemandes, ni fait fuir les investisseurs étrangers, ni provoqué une perte d’efficacité générale... bien au contraire !
En France, les appels à un dialogue social constructif sont récurrents. L’exemple allemand n’est pas transférable, mais il suggère que c’est à partir d’une conception plus équilibrée de l’entreprise que l’on peut espérer un dialogue social véritable.
Transposons ce modèle à CANAL+... une entreprise innovante... sauf dans le social...
Qu’aurions-nous gagné ? Certainement du temps et beaucoup d'argent. Economisées les sommes colossales dépensées en pure perte dans des cabinets d'audit ou d'experts, en charge de détecter le rouage qui grippe, corriger l'organisation inefficace génératrice de tensions, concevoir un périmètre idéal et harmonieux pour tous...
Il suffirait d'interroger les Cadres, les salariés de ces services pour modifier, adapter, transformer des organisations en nécessaire mutation et construire en toute transparence le CANAL de demain.
Au lieu de cela, les nouvelles organisations sont imposées sans concertation, éloignées des besoins opérationnels et fonctionnels, incomprises d’une majorité de salariés résignés...fânés! Des patrons reconnus et adoubés éloignés de leur business d’origine, des projets conçus en "chambre" à quelques-uns, dans une opacité totale.
Nous avons le savoir, ayez confiance!
Malheureusement, ces pratiques ont pour conséquences d’accentuer l’incompréhension et l’inquiétude d’une majorité de salariés.
Cogestion ou codétermination… à CANAL comme ailleurs en France, le modèle Allemand n’est pas prêt de s’imposer…
Quand nos élites et nos dirigeants auront à cœur l’efficacité au service du business et le respect de leurs collaborateurs, alors un grand pas aura été franchis pour que nos entreprises fonctionnent mieux avec leurs salariés et non à côté d'eux !
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