La refondation sociale : vitale et nécessaire

A l’heure ou Bertrand Meheut passe la main sur une partie de son pouvoir opérationnel, nous sommes tentés de dresser un premier demi bilan, ...en demi-teinte…

Sur le plan économique, pas mal…
Au regard de l’état du Groupe il y a 11 ans, on peut dire que le travail a été fait et bien fait. De 5 milliards d’euros de dettes, le groupe a dégagé l’an dernier 700M€ de bénéfices nets… pas mal du tout! Nous revenons de loin, en  2002, le pire était tout proche. Si l’activité centrale de CANAL+ comme soutien aux industries culturelles Françaises avait été de moindre importance, il n’est pas sûr que le Groupe serait sorti de cette impasse aussi simplement.

C’est en effet toute l’industrie cinématographique qui aurait été bouleversée et au-delà l’ensemble de l’industrie audiovisuelle. Pire, le seul champion Européen de la TV en crypté aurait pu sombrer, laissant le champ libre aux intérêts  étrangers et notamment Anglo-Saxons…

Mais, pour sauver le soldat CANAL, les options étaient multiples. Dans le cas présent, Bertrand Meheut fut totalement soutenu par son actionnaire Vivendi Universal.

3 éléments fondamentaux expliquent le redressement du Groupe !

Le premier et le plus important d’entre eux, c’est la recapitalisation par notre Actionnaire Vivendi à hauteur de 3 Milliards d'€… ! Le chèque signé par vivendi permettra à Canal de se sortir de cette très mauvaise passe, alors que le déficit atteignait le chiffre d’affaire…

Le second élément fut la vente d’actifs importants et l’externalisation de nombreuses activités. Parmi ces actifs C+ Technologies, un des fleurons mondiaux de la haute technologie. CANAL+ Technologies employait à l’époque + de 700 Ingénieurs et Techniciens. Dans cette entreprise de haute technologie, on fabriquait les systèmes de contrôle d’accès et les systèmes d’interactivité nécessaires à la commercialisation de nos décodeurs. Les marchés étaient mondiaux, l'Europe, l'Inde, la Chine et peut être l'Amérique... 

C+ Technologies fut bradée à Thomson, dépecée… un drame technologique, humain, financier !

Autre actif bradé, mais pouvait on résister à l’époque … notre filiale Italienne Telepiu ! La vente à notre ennemi d’alors, Rupert Murdoch avec lequel nous étions en procés aux USA... Une filiale Italienne qui venait d’être enfin redressée grâce aux efforts colossaux de centaines de salariés Français, alors que cette entreprise commençait à dégager des bénéfices, et puis patatras, une vente au rabais, là aussi un gâchis économique et humain…

De très nombreuses filiales étrangères furent ainsi vendues, nous coupant irrémédiablement d’un développement international bien engagé, un positionnement que nous n'avons jamais depuis réussi à retrouver.

Des activités internes furent à cette époque externalisées, de l’informatique, on en mesure encore les dégâts aujourd’hui, ou encore des activités de production...

Sans oublier la vente du Siège de la société, le bel immeuble blanc du quai André Citroën, voulu par André Rousselet et dessiné par Richard Meier, un grand architecte Américain. La Caisse des dépôts racheta le bâtiment pour y installer une annexe… du ministère de la justice ! De ces externalisations datent dans certains secteurs, la désorganisation chronique du Groupe que nous ressrntons encore aujourd'hui, notamment côté Distribution.

Reconnaissons dans cette action stratégique, une constante de notre PDG…

En répondant à l’une de nos questions en 2002, concernant sa vision du Groupe, « … je le vois bien adossé à un pôle en clair… »… Lui ne s’en souvient pas ou fait semblant, nous oui. ! Déjà, à l'époque, n’est-ce pas normal pour un Breton Barreur de prévoir le gros temps et de connaitre le port d’arrivée ? Un classique pour un patron de business, mais enfin... Et puis le rachat de TPS, la simplification administrative du Groupe, l'achat des chaînes Bolloré, le développement en Pologne, le développement du Studio Canal...

Nous pouvons aisément parier que Xavier Couture, le prédécesseur de Bertrand Meheut après le départ de Pierre Lescure, n’aurait pas mieux fait…

 

 

Malgrè cela, un certain nombre de choix stratégiques ou d'organisations restent incompris. Distribution, Technique, Service Clients, des décisions qui ont parfois incontestablement affaibli la superstrucure. 

L'une d'entre elles concerne notre relation complexe avec les autres activités opérationnelles du Groupe Vivendi. Nous faisons aujourd'hui plus de business avec Free qu'avec notre cousine SFR! Un comble quand Free devient le concurrent violent de SFR... Mais il est des secrets et des rancoeurs qui dépassent la logique industrielle...  

Après l'économique et le stratégique, le social, et là... ça coince! Un bilan en demi-teinte...

Incompréhensible pour beaucoup. Comment et pourquoi Bertrand Meheut, ce Breton modéré bon teint, a-t-il laissé dériver une politique sociale aussi contraignante ?

Etait-il nécessaire pour redresser le groupe, de sortir le fouet? Il y a sur cette question une incompréhension qui parcoure verticalement et horizontalement toutes les couches sociales de l’entreprise, et l'une d'entre elles en particulier, la représentation du personnel.

Que de dégâts, que de chasse aux sorcières, que d’invectives, d’incompréhensions, de blocages inconsidérés…!

Nous sommes évidemment persuadés qu’une autre politique sociale était possible. Mais Bertrand Meheut a certainement considéré qu’il fallait "remettre l’entreprise au travail" et pour se faire, seule la manière forte le permettrait. Ce fut, à notre sens, une funeste erreur, car les drames individuels et collectifs n’ont cessé de se développer dans de nombreux secteurs du Groupe, essentiellement rive gauche de la Seine. Nous y sommes encore!  

Il y avait moyen de faire autrement !
Il est temps. C’est pourquoi nous appelons de nos vœux une politique de refondation sociale que nous allons accompagner avec volonté et détermination. Nous pensons qu’il est d’un intérêt vital pour l’entreprise de redonner du souffle au 4 000 salariés alors que certains n’en peuvent plus, sont fatigués, s’en vont ou se désespèrent. L’explosion du mal être est en partie issu de cette indéniable dégradation de la relation sociale et managériale. C’est incompréhensible de laisser ainsi dériver le paquebot alors que le groupe se porte bien. Les conséquences sur les salariés sont visibles et parfois inquiétantes, il est urgent de redresser la barre sur ce terrain.  

La politique sociale d’un Groupe comme le nôtre, une entreprise résolument tournée vers la modernité, ne peut s’appuyer sur des concepts erronés fussent-ils à première vue de bon augure. Car au cœur de cette stratégie se trouve un mal qui ronge sans bruit la superstructure. Il n'est pas visible à l’œil nu ou au premier venu. Mais certains collaborateurs, et parmi eux les représentants du personnel savent à quel point certains business sont atteints dans leur chair…

Il n’y a pire aveugle que celui qui ne veut pas voir…
Ce n’est pas faute d’alerter, mais rien n’y fait. Pour notre syndicat, c’est un échec de n’avoir su convaincre. Pourtant nos actions ont été tout au long de ces 7 dernières années, souvent curatives alors que nous privilégions le préventif. Aurions-nous du laisser filer des situations individuelles dramatiques pour une prise de conscience plus rapide? Nous ne le pouvions pas, et nous ne le ferons jamais.

C’est donc la face la plus grise de l’action de ces 10 dernières années, un résultat irrémédiablement décevant, souvent un gâchis humain, une perte de compétences trop importante...

Est-il trop tard ? Espèrons que non, mais il est temps, il est urgent d’ouvrir ce chantier.

Hardi les gars, vire au guindeau...

cgc-canalplus@neuf.fr
Tel : 0171351317