Un GID... kesako?

GID pour Groupe Industriel Décentralisé...
C'est une véritable évolution dans le verbatim interne, formulé par Jean-Bernard Levy, PDG de Vivendi devant l'assemblée des représentants Européen du Groupe Vivendi.

Depuis 2003, la notion même de Groupe s'était diluée dans les limbes de l'après Messier, avec pour seule référence les participations capitalistiques de la holding dans les différentes filiales. Il fallait alors bannir de notre environnement l'idée même d'un grand groupe intégré de communication, idée âprement défendue par JMM. Après la chute, chaque filiale avait alors retrouvé une autonomie certaine notamment dans la gestion de ses projets et de ses ressources.

Mais les temps changent... et déjà l'an dernier, nous avions noté une évolution sur le thème de la "convergence". Ce n'était plus le terme tabou, porteur des dérives de l'ère Messier tant décriée. Le rassemblement des tuyaux et des contenus n'était plus alors à l'ordre du jour. Chacun chez soi!

5 années plus tard, changement de paradigme.
Ces notions de Groupe et de Convergence reprennent des couleurs à l'heure de la numérisation totale des produits diffusés aussi bien par Internet que par le satellite, la TNT ou les mobiles.
Oui l'heure de la convergence a sonné et le temps des échanges internes pour une meilleure connaissance de nos métiers réciproques est revenue, tant mieux !

Un GID... oui mais un GID décentralisé...
Il ne s'agit pas de ressusciter le Groupe Vivendi Universal de JMM.

Pourquoi cette évolution?
Numérisation bien sur, mais pour la première fois, Vivendi est en passe de contrôler 100% de ses principales filiales. Il reste bien sur la participation de Vodafone dans SFR ou la participation de Lagardère dans CANAL+ France, mais rien n'est figé, la sortie de TF1 et bientôt de M6 va permettre de renforcer l'auto contrôle du Groupe sur CANAL+.

Qu'est ce qui pourrait évoluer dans un premier temps?
D'abord la mobilité des salariés. En s'appuyant sur une intranet rénové, les métiers et les emplois de toutes les filiales françaises et étrangères seront présentés. Les postes disponibles devraient devenir plus facilement accessibles à tous.

C'est une évolution importante que nous attendions depuis longtemps. Elle caractérise la volonté du Nouveau DRH Groupe, Stéphane Roussel, d'ouvrir un peu plus les portes et les fenêtres de nos différentes entreprises et c’est une bonne chose.


43000...
Vivendi, c'est aujourd’hui 43000 salariés dans le monde, le dernier point d'ancrage venant d'être finalisé au Brésil avec le rachat de la société GVT, opérateur de téléphonie. Ouvrir de façon sérieuse à la mobilité groupe les emplois disponibles dans le monde ne peut que nous réjouir. Combien de compétences évaporées, ou partie vers la concurrence... toutes ces années passées!

Ces rencontres avec les dirigeants de Vivendi sont aussi l'occasion pour les élus d'attirer l'attention sur des problématiques sociales communes.
Cette année, les représentants de cette instance, toutes tendances confondues, ont insisté sur la dégradation des conditions de travail dans l’ensemble des filiales du Groupe en France comme en Allemagne. Les plans d’économies successifs pèsent lourdement dans l’accroissement de la charge idividuelle de travail, la poursuite des externalisations de services entiers participe également de cette dégradation de l'environnement de travail.

Les représentants européens ont alerté les dirigeants du Groupe vivendi sur les risques générés par cette politique

Pour la sous-traitance : La sous-traitance est maintenant devenue un modèle de gestion, courant à Vivendi.

• A Universal Music en Europe: externalisation de la comptabilité, d’une partie de l’informatique, de la logistique, des achats de moyens généraux …


• A Canal + : accentuation de l’externalisation du service client, du service distributeur, de la production audiovisuelle, ……


• Au siège du Groupe : externalisation des moyens généraux, ……


• A SFR : accentuation de l’externalisation du service client, d’équipes informatiques, du déploiement et de la maintenance du réseau, de la distribution, …


• A Activision Blizzard : production des jeux en Chine
  

Les élus considèrent que cette politique génère des impacts néfastes tant sur le plan du business, que sur le plan social :
Sur le plan du business, au delà des avantages financiers de court terme, nous attirons l’attention sur les effets négatifs d’une telle politique :

• Perte de la qualité dans la satisfaction du client interne à l’entreprise et/ou du client externe
• Perte de la maîtrise des évolutions des produits et des process
• Perte de la maîtrise de la sécurité des nos données stratégiques (bases clients, contrat avec les artistes, ….. )
• Perte de compétence et de savoir faire en interne et transfert en externe Perte de la maîtrise de l’innovation
• Perte d’influence dans les négociations avec les pouvoirs publics
• Dégradation de l’image du Groupe alors que les dimensions sociale et sociétale ont de plus en plus d’impact sur les marchés financiers et que le Groupe manifeste des ambitions dans ce domaine
  

Sur le plan social, au delà des prétendus avantages à court terme d’une externalisation du risque social, nous attirons l’attention sur les effets négatifs d’une telle politique :

• Dégradation des conditions de travail des salariés restant dans l’entreprise et donc montée des risques psychosociaux : insécurité des salariés dans leur développement professionnel, instrumentalisation du sous-traitant au service d’une politique de pression sur les salariés, forte augmentation de la charge de travail, augmentation du stress au quotidien du à la gestion de conflit avec le sous-traitant (qui fait quoi ?)
  
• Perte de sens, perte de l’esprit d’entreprise et perte de confiance envers les managers et les dirigeants

Face à ce constat les représentants du personnel revendiquent :

La mise en œuvre d’une expertise visant à :

• mesurer l’ampleur du phénomène dans le Groupe ainsi que ses conséquences économiques et sociales sur le long terme
  
• définir au niveau du Groupe des instruments de mesure de l’évolution du phénomène dans le temps
  
• une généralisation au niveau du Groupe d’une politique de dialogue sociale donnant aux salariés une visibilité à trois ans sur les évolutions en matière d’emploi, de compétences et d’organisation du travail (généralisation à l’ensemble du Groupe, des principes d’une gestion prévisionnels des emplois et des compétences - GPEC)